多角化企業が本業で蓄積した技術やノウハウを活かし、ワイン造りやPR面などで新たなアイデアを取り入れることは、その企業だけでなく、ワイン産業にもプラスに作用すると考えています 成功すると企業経営の安定化と効率を図ることができる「多角化戦略」。 この記事ではSONYやセブンイレブンなどの成功企業の事例を交えて成長戦略と多角化戦略の基礎知識を解説していきます。 時代の変化が早くなった現代だからこ
日本のクリエイティブ産業における多角化戦略 －107－ が1529億円，アミューズメント施設市場規模が4420億円であったのに対して，同事業を運営するリアルエンターテイメントユニットの売上高（国内・国外合 計）は1014億9300万円であ 企業戦略では、企業がどのような製品で、どこの市場で事業を行っていくかを決定します。この記事では、企業戦略の代表的なフレームワークであるアンゾフの成長ベクトル（企業の将来の成長方向の4つの戦略）について、またその中で特に多角化戦略について、分かりやすく解説します 吉原英樹他（1981）『日本企業の多角化戦略』日本経済新聞社 3. 多角化と経営成果 3.1. 多角化のタイプと成果 収益性と成長性のトレ－ド・オフ：高度の多角化は高い成長性をもたらすが，収 益性は低くなる
日本の私鉄企業の積極的な多角化戦略の展開の背景については、需要の創出および銑重利用の促進、運賃 の認可制度のような規制によって収益の範囲が限られている鉄道事業以外の収益源の開拓、鋭亘インフラにお 『日本企業の多角化戦略 経営資源アプローチ』佐久間昭光、伊丹敬之、加護野忠男共著 日本経済新聞社 1981 『「非」常識の経営』 安室憲一 , 金井一賴 共著 東洋経済新報社 198
代表的な多角化研究であるルメルトの研究は、多角化の戦略タイプを7つ（専業型、垂直型、本業・集約型、本業・拡散型、関連・集約型、関連・拡散型、非関連型）に分けるという手法を導入した（Rumelt 1974。. この研究では、246の多角化企業の多角化と利益率の相関を分析しており、「中核的能力と競争力（central skill and competence）」に関連した分野に限定して、多角. 多角化戦略 / 資源配分プロセス / 既存事業の競争力 / 経営成果 / コングロマリット・ディスカウント / 相互作用 / 日本企業 / 組織構造 研究成果の概要 本研究では，企業の持続的成長と収益性の安定を目指して行う多角化戦略は，既存. る。多角化戦略は，企業が今までとは異なる分野へ参入するその範囲と，展開する多様な事 業の間の関係のパターンによって説明される(Nayyar, 1992)。したがって，多角化は参入す る事業分野の選択，多角化の範囲などを決定する戦
日本も高度成長により経済大国と言われるまでになってきた。これらの成長やその後の多角化戦略 の全てが企業研究の先駆者であるRumelt（1974）による米国モデルで解析できるものとは思われ ない。日本独自の文化に基づいた多角化. 多角化戦略を展開している日本の私鉄企業の財務データを用いた確率的フロンティア分析により、複数生産物距離関数を推定し、効率性指数の推定を行う。分析結果、多角化程度は交通事業に正の影響を与えているものの、多角化程度
日本企業が目指すべき経営戦略 日本企業、特に製造業が目指すべき経営戦略とはどのような戦略になるのでしょうか。 これまでに数多く世界中に画期的な製品を提供してきた日本は「モノづくり大国」であると言えます 多角化経営とは企業が経営活動を多種多様な分野へと拡張する経営戦略のことをいいます 日本企業の多角化は、関連多角化が多い 成長性と収益性にはトレードオフがある 成長性に関しては、高度な多角化のほうが業績が良 多角化企業の場合の本社は戦略的統轄本部のことのみを指すのに対し， MNC の場合はそれだけでなく本国の事業部門の事業本部をさす，もしくは両 者を含む場合があるというのである いま日本企業に必要なのは｢二兎を追う戦略｣だ ｢深化＋探索｣を繰り返して成長したアマゾン 経営学、とりわけイノベーション論の分野で.
企業はこれまでのビジネスモデルの延長では、Withコロナの新時代を生き残ることができなくなっています。企業は、今すぐに経営戦略を根本から見直さなければ、今を生きながらえたとしても、次の危機を生き残ることは難しいでしょう 1. 多角化戦略とグローバル化の問題企業が全社戦略レベルで考えることとして、多角化以外に企業の国際化の問題もあります。かつて日本の企業は輸出で大きく成長し、国際競争力をつけてきたといわれています。現在でも為替相場の変 コーポレート・ガバナンスが経営戦略に与える影響を定量的に検証。日本企業のガバナンス構造が大きく変わった1990年以降を対象に、22年間に及ぶ日本企業の多角化戦略の変遷を分析 136 経営戦略研究 vol.1 において、1960～70年代に進められた多角化やM&Aブームから、企業内、グループ内 で多くの経営上の非効率が生じた。その非効率は時として負の相乗効果となるケースも あった。それらを解消するために1980年代.
バブル期と呼ばれる1986年～1990年頃には多くの企業がこの多角経営に挑戦した。バブル期といえば経済が絶好調で、「とにかく作れば何でもモノが売れる時代」だった。すでに日本のものづくり大国としての地位も確固たるものであり、儲かっている企業はさまざまな事業に手を出した 企業多角化の論点と現況 安-='-- 晋 博 彦 1. 企業多角化と産業組織論 企業の多角化を産業組織論的に取り扱った研究は，これまで企業戦略論の領 域での研究の進展と交錯しつつ展開されてきたが，その独自の論点としては アンゾフ博士が【多角化のための戦略】という論文で提唱した有名なフレームワークである「アンゾフマトリックス」。縦軸を「市場」、横軸を「商品・サービス」とおき4つにセグメント分けをしたものです。それぞれの象限について、日本のBtoBマーケティングの現状に沿ってノヤン先生が.
日本のクリエイティブ産業における多角化戦略 : バンダイナムコのケース Diversification strategy in Japanese creative industries : A case of Bandai Namco Holdings. 日本のクリエイティブ産業における多角化戦略 : バンダイナムコのケース. Diversification strategy in Japanese creative industries : A case of Bandai Namco Holdings. 近藤 光 適応型の多角化は企業内部に蓄積された未利用資源を有効に利用しよ うとする動機から行われるものである。 企業者型の多角化は、新分野の進出に必要な経 本調査の目的は1990年代以降、急速に多様化が進展した日本企業の①事業戦略（選択と集中、多角化と 専業化）、②戦略的グループ展開（M&A、分社化、完全子会社化）、③組織特性（内部組織／グループ組織 の権限委譲やモニタリング）の実態を解明することにあります
そして、この経営者による事業の選択（新規事業への進出と既存事業からの撤退）と、競争力ある事業へのヒト・モノ・カネなどの経営資源の集中の結果は、事業ポートフォリオの多角化に反映されます また，Prahalad and Hamel（1990）は企業 の専門性に注目し，「競合他社を上回り，まね されることのない技術・能力」をコア・コンピ タンス（Core Competence）と定義し，多角化 を説明している。. このコア・コンピタンスは， 複数の商品・市場に推進することができる自社 能力であると定義されている。. その例として Prahalad and Hamel（1990）が挙げているも のがホンダの. 日本企業の多角化戦略 : 経営資源アプローチ フォーマット: 図書 責任表示: 吉原英樹[ほか]著 言語: 日本語 出版情報: 東京 : 日本経済新聞社, 1981.6 形態: xii,276p ; 22cm 著者名: 吉原, 英樹(1941-) <DA0037310X> 書誌ID: ISBN
その経営戦略手法は自社の実情に合っているか？. その点では、かつての経営戦略手法は多角化が行き詰ったアメリカ企業に対するものであり、その後の経営戦略手法には、コンサルティングファーム自身が必要に駆られて創出した面があります。. そのような手法の中には、日本の中小企業の実情には合わないものも多くあります。. 経営戦略手法やフレームワークを. 2007/11/22 S-PLUSユーザーカンファレンス 3 研究背景Ⅰ ～日本の多角化企業数～ 図1 : 日本の製造業における兼業比率[5] 多角化企業とは 複数の事業を行っている企業 Ex) キヤノン，松下電器，etc 専業企業とは 単独の事業を行ってい
セブンイレブンが実践する3つの経営戦略 セブンイレブンが実践している経営戦略は、「ドミナント戦略」、「差別化戦略」、「多角化戦略」の3種類に分けられます。この章では、セブンイレブンがそれぞれの経営戦略をどのように実践しているかを具体的に説明していきます 前回は、企業の成長戦略を大学に紐づけて考え、「社会人マーケットへの進出」は「多角化戦略」を中心とするものだという結論にいたった。そこで今回は、多角化戦略を詳しく見ていくことで、社会人マーケットへの進出を成功させるための指針を示したい 企業の戦略プロセスを、①量的拡大 ②地理的拡散 ③垂直統合④製品多角化の4つの段階に分け、プロセスの発展段階としての流れを以下のように明らかにした。① 量的拡大 → 管理部門の発生 ② 地理的拡散 → 地域ごと を対象に,網羅的かつ長期的に特許の多角化戦略と企業価値の関係性について検証する｡技術の多角化の度合いを測る指標4)としては,特許文献に記載されている国際特許分類 (International Patent Classification, IPC)の種類をカウントす
鉄道会社の多角化戦略 ―JR 九州を素材として― 藤月会論集第26号 2017年3月 京都大学経済学部 藤井ゼミナール論文編集委員会 H. Fujii Seminar, Faculty of Economics Kyoto University, Japa 駅ナカと駅ビル～JR東日本の多角化戦略 多角化に遅れをとるJR東日本 1987年に民営化した東日本旅客鉄道（JR東日本）だが、従来私鉄各社に比べて多角化が遅れていた。私鉄事業者は一般に、都心から鉄道を引いて沿線で. 吉原英樹, 佐久間昭光, 伊丹敬之, 加護野忠男 (1981)『日本企業の多角化戦略: 経営資源アプローチ』日本経済新聞社. 【解説
吉原 英樹『日本企業の多角化戦略―経営資源アプローチ』の感想・レビュー一覧です。ネタバレを含む感想・レビューは、ネタバレフィルターがあるので安心。読書メーターに投稿された約0件 の感想・レビューで本の評判を確認、読書記録を管理することもできます 縦軸の上方にある狭義の経営戦略を活用している法人は、6次産業化を積極的に進めており、稲作部門よりそれ以外の多角化部門（農産物加工や販売、外食など）の売上比率が高くなっている。中期の経営計画も立てている。一方 コーポレート・ガバナンスが経営戦略に与える影響を定量的に検証。日本企業のガバナンス構造が大きく変わった1990年以降を対象に、22年間に及ぶ日本企業の多角化戦略の変遷を分析。目次 : 第1章 巨大化した日本企業とガバナンス構造の変容（事業ポートフォリオの変容とグループ組織の巨大. 日本国内の研究においても、吉原・佐久間・伊丹・加護野(1981)は日本企業の多角化戦略 4 の特徴に注目し、関連多角化とパフォーマンスの関係性についての研究を行っている
日本企業における技術の多角化のプロセス（竹中厚雄） 117 合計131社のサンプルを選別し，1991年から99 年の11年間の多角化の推移を専業化比率などの 指標を用いて検討している。その結果，全体的 な傾向としては，この期間に. モバイル決済企業のSquare(NYSE:SQ)が多角化戦略をとりはじめており、動向に注目が集まっています。Squareは2020年に株価が約200%上昇した勢いのある企業です。元々飲食店や小売店などのスモールビジネスや、臨時の.
多角化戦略と経営組織：本・コミックのネット通販ならセブンネットショッピング。セブン‐イレブン店舗受取りなら送料無料＆24時間受取れる。nanacoポイントも貯まって使える便利でお得なショッピングサイトです 日本経済論特講 11 月 2 日～ 11 月 9 日 経済学研究科 経済学専攻 314106 高橋良太 米倉誠一郎『経営革命の構造』岩波書店 2003 年 第三章 ビッグ・ビジネスの組織革新 第一節 経営階層の出現 垂直統合戦略における組 日本企業の多角化戦略 経営資源アプローチ - 吉原英樹／〔ほか〕著 - 本の購入はオンライン書店e-honでどうぞ。書店受取なら、完全送料無料で、カード番号の入力も不要!お手軽なうえに、個別梱包で届くので安心です。宅配もお選 日本企業の多角化戦略 : 経営資源アプローチ / 吉原英樹 [ほか] 著 資料種別: 図書 出版情報: 東京 : 日本経済新聞社, 1981.6 形態: xii, 276p ; 22cm 著者名: 吉原, 英樹(1941-) <DA0037310X> ISBN: 書誌ID: BN0112520 既存の商品を販売する戦略でした。 日本で売れた商品を海外で販売するような戦略が考えられます。 ⇒市場開発戦略とは？具体例を挙げてわかりやすく解説 では多角化戦略はどんな成長戦略なのでしょう？ 多角化戦略は新しい市場、お
製品と市場の二軸から成長戦略を4つのマトリックスで分析する。 多角化戦略とは、自社の経営資源を新たな製品・市場に展開することで、成長を実現するための1つの戦略です 多角化でつまずいたバブル期の轍（てつ）を踏まないためには、きめ細かいマーケティングが必要になる。阪急阪神百貨店などを持つエイチ. 【要点①欧州企業は、事業多角化・地域多角化ともに多角化プレミアムを生み出している】 【要点②日本企業は、地域多角化のみ多角化プレミアムを生み出している】 また、補足として、特に欧州企業において以下の3点が興味深い事 経営多角化で成功した企業. キヤノン. 精機光学研究所→小型カメラ→デジタル機器に展開. 映像機器（デジカメ、ビデオ）、事務機器（プリンタ、複写機）、. 半導体露光装置（ステッパー）など. 日本を代表する電気機器メーカー. 信越化学工業. 信越窒素肥料→石灰窒素→塩化ビニル樹脂. 半導体ウエハ、シリコーン樹脂、希土類マグネットなど コア技術戦略が技術経営の要 そもそも、全社戦略の基本に立ち返って、企業が新たな事業に進出する妥当性を考えてみよう。企業経営の多角化は、コアコンピタンスという概念で説明される。コアコンピタンスは、企業の中核的な能力であって、さらに（より重要な要件として）その能力が.
差別化戦略の王道ではありますが、寡占市場では特に有効であることが証明された例です。. ②多角化戦略. ソフトバンクと言うとケータイをイメージする人が多いと思います。. でも実は、元々ソフトの卸業者でした。. それが、ヤフーやボーダフォンといった会社を傘下に収め急拡大してきました。. 最近では、ゲーム会社のスーパーセルや米ケータイ会社の. 日本にはかず多くの企業があります。基本的には1つの企業が1つの業種に所属していますが、中には業種を超えた複数の業種に所属しているような企業も存在します。今回は、そんな多くの業種に事業を展開すること、コングロマリットについて解説します 小売企業多角化の分析視角. 近 藤 公 彦. Ⅰは じ め に. 総合スーパー,百貨店をはじめとする大規模小売企業の多角化が進展してい. るO大規模小売企業の多角化の特徴は,単にその速度が速いだけでなく,事業. 額域がきわめて広範にわたっていることである｡ダイエー･グループやセゾン･. グループにみられるように,その事業額域は小売業の枠を大きく越え,金融.
日本企業の戦略とガバナンス 「選択と集中」による多角化の実証分析. 青木英孝／著. 出版社名. 中央経済社. 出版年月. 2017年5月. ISBNコード. 978-4-502-21821-7. （ 4-502-21821-9 ） コロナ後の事業の多角化 多角化する意義 企業活動を将来にわたって発展、存続させていくための手段として、経営の多角化が あげられます。 特にコロナ後の経営環境の変化は大親模、かつ急速に進展していくでしょう 企業の長期的な存続のための重要な手段は、事業の多角化である。個々の事業には寿命があり、いつかは衰微する。それを乗り越えて企業が存続. 1957年イゴール・アンゾフは、四つの成長戦略「市場浸透」「市場開拓」「製品開発」「多角化」を発表し、これらをマトリックスに表しました。. 製品化、市場か、どの方面から多角化するのかの指針となりました。. 図3 アンゾフの4つの成長戦略. ② 多角化の弊害から、事業を整理する戦略. 一方で無秩序な多角化は、シナジー(相乗効果)が得られず、多角化した事業.